Стимулирование продавцов: из-за чего введение процента с продаж не приводит к росту доходов

Стимулирование продавцов, путем введение процента с продаж, может повлиять на увеличение объема доходов. Но тут существуют свои, так называемые, «подводные камни». В первую очередь, с ними сталкивается руководитель. Процент с продаж, вроде как, ввели, а менеджеры работают на прежнем уровне. Получается, что продажи не увеличиваются. Или может быть так: продажи растут до определенного объема, а потом останавливаются. А менеджеры в мыслях успокаивают себя: «Можно и отдохнуть. На зарплату мы уже заработали!».
Почему происходят подобного рода проблемы? Какой стимул должен быть у продавцов, чтобы он действительно работал? Для начала необходимо понять от чего же на самом деле зависит стимулирование продавца.
Две вида стимула
Различают стимулы: внутренний и внешний. Они зависят от той активности, с которой сотрудник подходит к какой-либо деятельности.
1). Внутренний стимул – означает существование внутренних мотивов к получению требуемых результатов: удовольствие от личных побед, интерес к работе, и т.п.
2). Внешний стимул – предполагает мотивацией извне: бонусы, похвалы, премии, штрафы и т.п.
Именно от этих видов стимула зависит то,  как будет работать сотрудник.
   Если у сотрудника есть внешний и внутренний стимул.
У таких сотрудников бывают самые лучшие результаты. Они увлеченно и с большим воодушевлением принимаются за работу. Они любят разговаривать с клиентами, любят подводить их к приобретению, любят продавать. И это у них хорошо получается. К тому же, этих успехи подтверждаются дополнительно бонусами, благодарностями, премиями и т.п. это приводит к усилению внутреннего стимула. Нарастает желание к новым успехам. В итоге, объем продаж растет.
  Если у сотрудника нет внешнего стимула, но зато есть внутренний.
В данной ситуации, первое время у сотрудника высокий показатель результатов. В итоге, не получая внешней поддержки, внутренний стимул потихоньку угасает. У сотрудника складывается впечатление никчемности своих стараний для компании. И в результате, хочется сменить на более перспективную работу или более денежную.
  Если в кампании хорошо развито внешняя мотивация (стимулирование), но отсутствует внутренняя мотивация.
Главной ошибкой у таких сотрудников является то, что они много внимания уделяют деньгам, и пренебрегают процессом продаж и самими клиентами. В итоге такие сотрудники впадают из крайности в крайность. Или они советуют купить клиенту самый дешевый товар с наибольшим количеством дополнительных функций («Только бы уговорить!»). Или наоборот, клиент для них как «денежный мешок», из которого необходимо вытрясти, чем больше денег, тем лучше. В итоге, в первом случае, прибыль компании будет минимальной. И самое печальное то, что данная стратегия продаж абсолютно не гарантирует сделку, а иногда просто отворачивает клиента. И во втором случае, покупатель чувствует отношение к нему, и это стает препятствием для сделки.
    В итоге, с самого начала сотрудник активно пытается привлечь клиента, но в результате ряда поражений, быстро теряет стимул. Иначе, когда продавец не верит в то, что получит процент от продажи (мотивация), происходят такие ситуации.
  Если у продавца отсутствует и внутренний и внешний стимул, то здесь определенно все ясно. Продавец абсолютно не заинтересован результате продаж. Ему просто необходимо отработать положенное время. Такого сотрудника продавцом назвать трудно. Он ведь не продает, это клиенты сами у него покупают. Только от силы мотивации клиента на приобретение товара именно в этой компании,  зависит результат продаж такого сотрудника.
.  Поэтому, если нам нужен удачливый продавец, то необходимо мотивировать его работу и внешне и внутренне. Предлагаю разобраться, что нам необходимо сделать, чтобы в компании только такие продавцы работали.
Действия, направленные на стимулирование продавцов.
Внутренний стимул.
   Как было отмечено мною ранее, сотрудник без внутреннего стимула – это не продавец и ожидать от него большого успеха не имеет смысла. Существует предположение, что данный стимул похож, скорее всего, на приобретенное явление, нежели чем на черту характера. Именно грамотный подбор считают основным способом формирования у себя в компании внутренне стимулированных продавцов. Именно на данном этапе происходит отсеивание людей, которым абсолютно не понятен и не интересен процесс реализации и успехи в ней.
  Но могу не согласиться с этим положением. Мне кажется, что данный метод формирования коллектива нужен только тогда, когда мы в первую очередь набираем грамотных продавцов, которые  уже знает какие-то технологии и техники продаж. Если брать людей с малым опытом или вообще без опыта работы в продажах, то найти среди них людей, которые «интересно продавать» нет смысла. И тому две причины:
•    Негативное, исторически сложившееся отношение к продажам
Увы, но где-то во времена перестройки слово, которое в простонародье звучало как «торгаш», а в настоящее время – «продавец», вызывало исключительно негативный характер. В книге Евгения Чичваркина «Е..гений. Если из 100 раз тебя посылают 99…», есть интересное высказывание: «В то время (времена перестройки) было стыдно покупать дешево и продавать дорого. Вот если бы ты узнал, можно где-то купить дешевле и рассказал об этом всем – это было хорошо. А перепродавать…»
Поэтому, большинство и идут в продажи, как говориться «от безысходности», ведь они просто не знают, как еще можно заработать деньг. Но, у этих людей еще не проснулся «вкус к продаже». Они еще не понимают, что продажи – это один из способов самовыражения.
•    Не понимание того, что на продажи можно повлиять
Многие продавцы, начинающие и опытные, считают, что на продажи они абсолютно никак не влияют. А влияние оказывает стоимость товара, точки продаж, реклама и сами клиенты. И данное мнение не беспочвенно. Они на самом деле не могут повлиять на продажу, потому что не знают как.
К этому относиться и то,  что, приступая к продажам, но, не зная как это делать, они не способны почувствовать «вкус победы», которую чувствуют продавцы-специалисты. Иначе говоря, испытать то чувство, которое наступает вследствие какой-либо продажи, продажи, сделанной именно продавцом. Эти ощущения и становятся внутренним стимулом.
Допустим, Вы изучаете иностранный язык. Изучаете полгода, год, два… Но, в результате, у Вас ничего не получается, и стремление изучать его дальше постепенно пропадает. Довольно часто люди хватаются за дело, но в итоге не заканчивают начатое.
Но, бывает и так, что человеку попадается отличный учитель, и он всегда похвалит ученика за достигнутые успехи. Допустим, через три дня  Вы уже научились выговаривать самые простые выражения. А уже через полтора месяца, Вы без проблем можете разговаривать, на иностранном языке, на простые темы. Это способствует к еще большему стремлению в познаниях языка.
Так же в ситуации с продавцом. Если им не указывать на их успехи, попытки добиться каких-либо результатов даже не возникают. А если нет попыток, нет и внутреннего стимула.
      Такие вот особенности восприятия малоопытных или начинающих, а иногда и  у опытных продавцов, можно поменять. А для этого необходимо проводить тренинги. Если обучение провести грамотно, то у продавцов появится понимание того, как они могут повлиять на объемы продаж, появятся интерес к процессу продажи, сформируются новые установки, а также гордость за свою профессию. Все вместе это является главной составляющей для внутреннего стимула удачливого сотрудника.
Внешний стимул
 Как было мной ранее отмечено, повышение внутреннего стимула продавцов само собой увеличивает объемы продаж. Но данный стимул, без помощи внешнего, через определенное время пойдет на уменьшение. Главное в компании, чтобы одновременно были развиты оба стимула: внутренний и внешний. Как выглядит хорошо организованная система внешнего стимулирования? И в чем ее отличия с плохо организованной системой?
Давайте, сперва, разберемся: что же такое стимулирование, как один из способов влияния на поведение сотрудника.
Стимулирование как один из способов влияния на поведение сотрудника
Итогом донного стимула может стать конкретное решение со стороны стимулируемого. Как же протекает процесс стимулирования?
Человек, который стимулирует, ставит доступную для стимулируемого задачу. Объясняет, ПОЧЕМУ необходимо добиваться поставленной задачи. А потом следит за качеством выполнения данной задачи, указывая на успехи и ошибки.
От чего стимулирование может НЕ срабатывать:
1.     Не понятна задача для того сотрудника, которого мы стимулируем;
2.     Непонятно ПОЧЕМУ необходимо добиваться поставленной задачи;
3.     У него не хватает знаний для ее выполнения;
4.     Ему никто не указывает на успехи и ошибки. Для выполнения поставленной задачи, он действует в соответствии со своими представлениями.
Теперь хорошо видно какие недочеты бывают в системе стимулирования.
Недочеты в системе стимулирования продавцов
Не понятна задача
Такое часто происходит в ситуациях, когда сотрудники вводят только процент с общих продаж. Они буквально это понимают: «Сколько продашь, столько и получишь». Встречаются продавцы, которые стремятся постоянно наращивать обороты, это у них «в крови». Но, в основном, менеджеры либо начинают «играть в лотерею», либо следуют определенно-поставленной задачи, которая соответствует их притязаниям. В первом случае менеджеры пытаются «срубить большой куш». Иначе, пытаются заключить сделки только с теми компаниями, на которых можно сразу много денег заработать. А в итоге, не достаточное количество времени, уделяемое этим компаниям и не тот уровень общения, которые они заслуживают, получается, что менеджеры находятся в постоянном «ожидании чуда» - большой сделки. А во втором случае, менеджер начинает расслабляться, как только почувствует, что на зарплату он себе уже заработал.  
В такой ситуации, лучшим для продавца будет, если перед ним поставить план продаж на месяц, или квартал, или год (в зависимости от специфики продаж).
Непонятно ПОЧЕМУ необходимо добиваться поставленной задачи
Данная ошибка существует в системах стимулирования продавцов, где перед ним поставлен план продаж, но, бонусов, за его выполнение и за вложенные усилия продавца, никакие не предоставляются. Это ситуация, когда менеджер работает над активными продажами, а для привлечения и поиска одного покупателя ему необходимо не менее месяца. Или, когда клиент долгое время принимает решение о сотрудничестве с данной компанией. Но, предлагаемый бонус за такого покупателя составляет лишь 240 рублей. Поэтому, мотивации для поиска нового покупателя, отсутствуют.
Не хватает знаний для выполнения поставленных задач
В данном случае говориться о том, что продавец обязан знать как добиться поставленной задачи. Это должны быть и знания технологии продаж, с помощью которой он будет влиять на решения клиента (в результате чего можно повысить внутренний стимул). Или, это может быть схемы привлечения и поиска клиентов (т.е. увеличение продаж). Допустим, когда менеджер не понимает, что для поставленной задачи ему необходимо провести минимум столько-то встреч, выполнить минимум столько-то звонков, тогда данная задача видеться ему не выполнимой. Проведя несколько переговоров, и получив на все отказы, у него пропадает всякий стимул к работе.
Некому указать на успехи и ошибки
Такое встречается в копаниях, где при росте объемов продаж, продавца никак не стимулируют. Это зависит либо с наличием гибкого плана продаж, который периодически увеличивается, а суммы бонуса сохраняется, либо результаты  продавца никак не связаны с доходами. Иначе говоря, при постоянном росте результатов, доходы продавца не увеличивается. А иногда вообще, чтобы получить зарплату, ему необходимо постоянно прикладывать все больше стараний.
Как добиться работающей системы стимулирования продаж
Если перед компанией стоит задача: увеличение доли рынка, увеличение прибыли и т.п., тогда и система стимулирования, из расчета поставленных задач, будет абсолютно иной. Но этому посвящена отдельная статья.
Поэтому, если нам необходимо мотивировать продавцов на рост объемов продаж, нам необходимо ответить на некоторые вопросы:
1.                  Сколько продавец обязан делать продаж в месяц, квартал, год, чтобы компания смогла реализовать свои поставленные цели?
Этот момент очень важный. Главной ошибкой в таких компаниях является подготовка плана, отталкиваясь от продаж, которые делались ранее. Данная политика не приведет ни к какому увеличению. Но, подходит для компаний, которые добились своего «потолка производства» и рост объемов для них, с одной стороны, просто опасен.
Помимо этого, необходимо составлять план продаж в зависимости от поставленной задачи, т.к. менеджеры являются орудием для реализации задачей.
2.                  Сколько необходимо вложить стараний, чтобы продавец добился требуемого успеха?
Главное – это понять, как активно обязан трудиться менеджер, для того чтобы добиться требуемого результата. Для начала, нужно распланировать график работы: предполагается ли выезд в регионы, по сколько раз ездить к одному клиенту, какое количество встреч он должен совершать в день и т.п.
Таким образом, может появиться необходимость либо в улучшении качества работы менеджеров,  либо искать новых сотрудников.
3.                  Какие дополнительные средства смогли бы помочь продавцу в его работе?
Можно выделить:
•        Какие знания нужно менеджерам
•        Какая техника необходима (компьютер, телефон, транспорт и т.п.)
•        Какими способами можно повлиять на результаты продаж
•        Как еще можно повлиять на объемы (техническая поддержка и информационная, реклама для клиентов). Говориться о продажах посредникам.
А теперь только можно составить систему стимулирования. В нее войдут:
•        Стратегия продаж.
   Годовой, квартальный, месячный
•        В зависимости от выполнения плана, изменять условия поощрения
   В данном случае, если план перевыполнен, выполнен или не выполнен. Особое поощрение необходимо, если план перевыполнен. Данное стимулирование будет восприниматься как внутренняя мотивация сотрудника.
•        Разработка стратегии для выполнения поставленной цели
   Продавец должен знать, сколько ему необходимо сделать звонков и совершить встреч, какими дополнительными средствами он может воспользоваться, чтобы увеличить объемы продаж и т.п. Суть в том, что план лучше составлялся с менеджером или согласовывался с ним. А также, необходимо проводить дополнительно и обучение.
     В данной статье я хотела сказать, что любая неработающая система отличается от не работающей, т.к. в первой ситуации могут выпадать какие-либо звенья. Главное, что это также относиться к системе стимулирования. Очень часто из-за такого «выпавшего» звена у продавца складывается понимания того, что ему необходимо сделать, чтобы добиться успехов. И, хотя редко, но введение процента с продаж влияет на объемы продаж. Три основные составляющие: обучения менеджеров, стратегия для достижения поставленной задачи и система стимулирования продаж, по-настоящему влияют на объемы доходов компании.